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【融入长三角·学习】走进十院百十征程 学习先进管理模式
来源: | 作者:蚌埠市第二人民医院 | 发布时间: 2021-07-20 | 250 次浏览 | 分享到:

今年7月,有参加“同济大学附属上海市第十人民医院蚌埠合作医院临床医技骨干培训班,经过在上海十院1周的学习参访交流,感触很多,收获很多,与上海十院相比,我们有差距,但同时也明确了前进的方向,更加了继续拼搏的信心和动力

一、要勇于抓住机遇

上海市第十人民医院创建于1910年,1959年成为上海铁道医学院附属医院在强手如的上海没有特别明显的优势和特色进入本世纪,医院迎来发展的重大机遇,2000年,原上海铁道大学与同济大学合并2004年医院整体移交至上海市人民政府,实行属地化管理医院更名为上海市第十人民医院、同济大学附属第十人民医院。随着2005年9月上海申康医院发展中心的成立,上海十院移交由上海申康中心管理从此医院的发展进入了快车道。历经十多年的发展,医院从最初的基础设施建设到医疗服务能力建设,再到近年的内涵质量建设,实现了阶梯式跨越式发展。在上海十院的发展历程之中,成为同济大学附属医院为提供了科研和学术的平台,移交上海市人民政府后由上海申康中心管理更是为医院带来了资金、管理、学科、科研的发展重大机遇。

 

二、科学发展观为引领,探索出适合自身的发展道路

定位是生存和发展的前提,2003年底,上海十院仅有一个上海市临床医学中心―中医心脑血管病中心另外还有一个与上海市第一人民医院联手共建的项目眼科视觉复明临床医学中心。针对这一困境,上海十院结合自身特色上海市各家医院的学科情况,重新进行学科布局,不去盲目发展大医院已经发展成熟的强势学科,而是以差异化的核心技术为突破,优先发展有一定特色的专业学科或是专业病种,或者是选择发展一些大医院不愿意去做,但仍有一定病员量的小病种项目。

医院以中心化建设为抓手,打造一站式服务,最终实现了一条由数量、规模、集成、质量、内涵到品牌的发展道路,快速提升了自影响力。目前上海十院已形成了以心脑血管病、视觉复明、护理、创伤急救四个市级领先学科为龙头,以心脏中心、超声诊断科、消化内科、眼科骨科院级重点学科为支撑的学科发展布局包涵了13个重点学科、25个MDT多学科协作项目、38个临床诊疗中心辐射全院各科,在上海市乃至全国,已经形成一定的辐射力影响力。这为当下蚌埠二院的发展提供宝贵的学习经验。

 

三、坚持人才立院的方针

人才是医院发展的未来,上海十院注重人才,积极发挥人才的带动作用医院以优先发展学科及项目为抓手,先后制定和推出了多项人才引进、培养及激励计划,引进培养了一批在国内外具有突出专业特色和学术地位的学科带头人、博士后、博士来院工作,为医院的长期发展打下了坚实基础。目前医院已经形成覆盖国家级上海市级的各级各类人才梯队,形成医技、护理、管理人才新体系,为医院的特色学科及差异化发展带来了不竭的动力人才引进及团队建设是上海十院学科建设最为宝贵的成功经验之一。

 

四、坚持科研兴院,扩大医院的影响力

临床巩固院内地位、科研扩大院外影响,归根到底,学科的竞争就是科研能力的竞争!借助同济大学的科研学术平台,随着一大批高端人才的引进,上海十院科研实力迅速提升,累计获得国家级科研项目316项,其中国家自然科学基金重点项目25项累计获得各级各类奖项45项,其中国家科学技术奖二等奖1项,上海市科技进步奖一等奖4项累计发表SCI论文1713篇, 10分以上文章90余篇。在此次培训期间参访“上海市第十人民医院临床医学科创园”,参访学员不仅对这个国内一流园区的环境、设施和条件留下了深刻的印象,更是对上海十院的科研理念、科研思维和科研投入由衷赞佩,这种临床与科研紧密结合模式为医院今后长期可持续发展打下了最坚实的基础。

此次学习期间,上海十院良好的科研氛围科研思维也给我带来了不小的触动。心脏中心的张毅主任在高血压达标中心的工作中,将日常高血压管理的预防与评估、监测与干预、介入与转化及预警与创新这几个环节与科研紧密结合,先后完成了多项高血压研究的科研课题、技术创新及成果转化,用科研的思维来科学的管理高血压人群,走在了国内前列。其中团队的“北上海社区老年心血管病人群研究”这一科研课题发表了SCI论文25篇,2020年被中国医学论坛报评为16大代表性临床研究方案,更是给我带来不小的震撼。

 

五、坚持质量建院构建现代化医院管理

首先要明确树立医疗行业就是服务行业的理念,在上海十院每一步的发展过程中,医疗服务质量一直都是医院发展的重中之重,这不仅仅是简单对待患者态度的问题,更是实实在在体现在处处以病人为中心的改革措施之中。早在十年以前,医院就已经开始大规模探索多学科协作模式放射科与肿瘤科合作开设放射科专家联合门诊,放射科与骨科、呼吸科开展联合读片;甲状腺诊疗中心把内科、外科、B超等诊室放在一起,病人从诊断、检查、穿刺、治疗等都可以一站式解决,这种中心化建设模式,更是发展专病特色的具体体现。

其次,基于最大程度留住病人的服务理念,上海十院提出了流程化、精细化的管理模式,在技术上没有特别优势的科室,一定要在流程上和精细贴心的服务上下足功夫,把专科技术做到极致,这样才能夹缝中得生存,吸引更多的病人前来就医,随着病人数量的增加,会更加促进医疗技术的发展,这样就步入良性循环的发展轨道,简单说,就是做细、做大、做强。从优质环境、先进设备、以态度为核心的优质服务这些非典型的医疗层面,上升到合理流程、具备基础医疗质量,带来数量规模冲击的基本医疗层面,最终实现以差异化的核心技术为标志性符号的品牌层面

第三高度的信息化建设也为提高医疗服务质量提供了有力的保障。此次参访过程中,对上海十院的ERAS(出入院服务中心)印象深刻,针对门诊就诊等待入院尤其是等待手术的病人,经过ERAS的快速服务流程,可以实现快速入院快速诊疗,这样既方便了病人,也为医院最大可能留住了病员;还有就是在门诊就诊的病人,如果在首诊科室发现不是该科室诊治的疾病时,首诊医生可以一键式把病人的所有病史资料转诊到下一个科室,极大改善了患者的就医体验

 

六、要有现代的医院管理理念

现代化医院需要现代化的管理现代化的管理要在管理理念上有所突破对于社会化竞争比较激烈的科室,比如说口腔科、皮肤科、美容科等科室,上海十院摸索出了放权与考核的模式,即科室自主调配人事权、经营权和分配权,医院通过与科室签订目标管理协议的形式实施对科室的业务考核,最终实现多方共赢的局面,口腔科正是在这种模式的驱动下,仅用10余年的时间实现业务收入由400万到1.1亿的巨大飞跃。

 

七、专科经济运营、绩效管理的卫生经济学的理念

“不懂经营的医生终将被淘汰”,医疗必需要把业务和经济结合起来卫生经济学及专科经济运营的概念,是由上海十院最先提出并实际运行的,目前已经成为上海申康医院管理中心的标杆。当今新医改背景对医院经济运行模式提出了新的要求,基于精细化病种支付的公立医院经济运营及医院科室成本绩效管理已经是未来医院转型发展的目标和方向,经济成本、经济数据及经济效益贯穿整个医疗行为,医疗诊疗模式能改变经济结构,经济结构也会倒逼临床行为及流程的改变,最终要实现医保结余及科室结余,这样才能保证医院可持续发展。

(本文作者为蚌埠二院心内科吴纲)